Kan ledere saksøkes for å ignorere Googles betydning for virksomheten?

For å bruke en militær aforisme: Den beste generalen i krig er ikke han med den største hæren, de nyeste våpnene eller det største budsjettet – men den som forstår slagmarken.

Uten kunnskap om terrenget og dynamikk kan en kommandør ikke distribuere ressurser effektivt og beseire fienden. Næringslivet er i én forstand som en krig – der selskaper kjemper hardt for å beseire sine konkurrenter og vinne markedsandeler.

Så hva må en god leder kunne se i dag?

Det viktigste er å forstå hvor dyptgående nettsøk påvirker kjøperatferd. I en Google-drevet verden begynner nesten enhver kundereise med et nettsøk.

Hvis dere ikke ser hvordan selskapets søkerrangering og posisjonering

  • påvirker kundene
  • påvirker deres beslutningsprosesser, og
  • påvirker deres kjøpsreise

vil dere snart få store problemer – fordi forretningskritiske mål og økonomiske resultater avhenger av å vinne og beholde en viss andel av markedet.

Med mindre dere forstår dynamikken i dagens marked, får dere ikke den støtten og det budsjettet dere trenger for å få ting gjort effektivt.

Budsjettallokering kan ikke lenger baseres på

  • magefølelse
  • hvor mye dere har betalt tidligere
  • hva en eller annen «guru» snakket om på en nylig konferanse
  • et blogginnlegg fra noen uten ekte ekspertise og/eller erfaring, eller
  • råd som er for generelle til å virkelig bety noe i deres tilfelle

Den må være rasjonell, bevisbasert og understøttet av data. Ellers vil ansatte i organisasjonen føle at de kjemper mot vindmøller og slå hodene i veggen i frustrasjon, og dermed miste entusiasme, interesse og motivasjon.

Eller – som jeg ofte ser – vil de bare følge lederne sine og senke ambisjonene, ta til seg enhver idé som er god nok til at de kan krysse av noen punkter på en sjekkliste, og gi opp å nå det fulle potensialet.

Hva bør de gjøre i stedet?

Bedriftsledere må

  • forsøke å utnytte sitt fulle potensial ved å endre tankegang
  • komme inn i «kunnskapsinnhentende» læringsmodus
  • være datadrevet
  • vurdere om investeringer vil fungere før pengene brukes
  • styre budsjetter til områder der det påvirker nøkkelindikatorer i størst mulig grad planlegge strategier for å optimalisere forretningsverdi i alle henseender

Dessverre har ledergrupper iblant en tankegang der det bare er resultatet som betyr noe, og detaljfokus ses som dårlig for produktiviteten. Men grunnen til at analyse og innsikt ikke gir noen synlige resultater, er fordi ingenting faktisk implementeres!

Hele det dysfunksjonelle teamet er nå enig om at det er sløsing å bruke tid på omfattende, tidkrevende analyse og strategisk handling. Det virker mer attraktivt å få resultater med én gang og gjøre noe fort.

Så de fortsetter blindt å bruke penger på offline markedsføring – fordi ingen ennå har kunnet bevise at dette er galt!

Det hjelper dem også med å unnslippe behovet for å

  • finne ut av alt dette med «online markedsføring og SEO», som (de tror) er tidkrevende, kostbart arbeid
  • holde seg oppdatert på endringer, forstå lokal SEO og optimalisere for Googles 2017-versjon med matching av kunder med lokale butikker i nærheten av der de er
  • arbeide utover deres eget nettsted og egen teknologi – og forstå at SEO ikke lenger bare handler om hva som publiseres på eget domene

En slik atferd er selvdestruktiv. Den saboterer potensialet for langsiktig suksess. Men lykkelig uvitende fortsetter de på samme vei som alltid før.

Alt dette kan enkelt forandres

Og nesten umiddelbart.

  • Innholdsprodusenter kan følge klare instruksjoner og gjøre alt de blir bedt om.
  • Den overordnede forretningsstrategien kan støttes på alle mulige måter.
  • CRM-teamet kan implementere nøyaktig hva som forventes av dem, og invitere kun fornøyde kjøpere til å legge inn kundeanmeldelser.
  • Glade kunder vil anbefale dere gratis – uten å bli bedt om det.

Allmennheten vil se på virksomheten deres som et trygt sted med imponerende kompetanse, produkter og tjenester som de stoler på.

Og flere vil begynne å bruke mer penger hos dere.

Dette kan skje selv uten at noen innser at disse endringene blir gjort. Det trenger ikke kreve mer tid, mer innsats eller større utgifter.

Ting må bare gjøres forskjellig.

Så hvorfor har så mange bedriftsledere en motvilje mot å komme i gang?

I begynnelsen virker argumentene for at man ikke gjør ting for maksimal effektivitet og lønnsomhet overbevisende, intelligente og ser til og med riktige ut. Og når de kommuniseres effektivt av en person i en ledende rolle, kan de til og med påvirke beslutninger og valg – selv om personen åpenbart ikke forstår betydningen av sentrale buzz-ord og bransjebegreper, teknologier, muligheter, risiko, svakheter eller detaljer.

Så bør noen i en ledende stilling i bedriften eller i styret

  • som ikke bryr seg om å forstå hvordan disse tingene fungerer i den virkelige verden
  • som ikke verdsetter vekstpotensialet forbundet med det
  • som sløser bort læringsmuligheter og
  • som går glipp av lønnsomme måter å investere markedsføringsbudsjetter på

… bør en slik person få lov til å risikere selskapets fremtid – bare på grunn av denne personens behov eller ønske om å bli akseptert og anerkjent som «smart»?

Når et styremedlem ikke vet ting han/hun bør vite, men prøver å kompensere for mangelen på kunnskap med bløff og skryt, kan det iblant være vanskelig å avsløre dem før det er for sent.

En ny strategi rulles ut. Tre år går. Denne lederen (eller ledergruppen) glatter over det faktum at selskapet har underprestert hele tiden, sløst bort millioner og mistet markedsandeler.

Og alt dette skjedde fordi de klarte å overbevise seg selv – og også personer i lederstillinger som måtte overbevises – om at de skulle se fremover og være positive, realistiske og konstruktive … og hoppe rett inn i deres spennende nye forretningsplan eller markedsføringsstrategi som skulle endre alt og skape helt fantastiske nye resultater!

Men det gjorde den ikke.

Siden personene høyere opp i hierarkiet – og spesielt styremedlemmer – ikke har den kunnskapen og informasjonen de trenger, eller detaljene som viser dem det virkelige bildet av det som har pågått i årevis, er de smilende enige – og legger med det til rette for organisasjonens svekkelse.

Det krever en ekspert med kunnskap og erfaring for å påpeke at planen

  • manglet en strategi
  • var så bred og generell at den ble ubrukelig
  • var altfor ambisiøs for organisasjonens kompetanse
  • hadde et for lite budsjett
  • manglet egnede mennesker til å håndtere problemene

Men fremfor alt bygget ikke planen på et solid fundament som ville forblitt stabilt i årevis, slik at selskapet kunne vokst ved å oppskalere på grunnlag av faktiske resultater.

Alt disse nærsynte og kortsiktige lederne ville, var å

  • få med seg de andre styremedlemmene
  • tvinge sine halvferdige ideer ned i halsen på interne ansatte eller eksterne partnere og leverandører
  • slå ned ethvert kritisk spørsmål med en beskyldning om at personen er «vanskelig å jobbe med»
  • unngå eventuelle vanskelige spørsmål eller besvare dem overfladisk uten datagrunnlag
    fokusere på å være motiverende og konstruktiv, i stedet for faktabasert og pragmatisk

Som et resultat var det de som faktisk kunne gi de harde fakta og data, og som kunne tjene som verdifulle ressurser, som risikerte å komme i vanskeligheter – kanskje til og med å bli sparket uten positive attester, eller med et svart plett på sitt karrieremessige omdømme.

Urettferdig, ikke sant?

Vel, jeg har sett det skje.

Mange ganger.

Det er ikke lett å

  • gå mot det ledelsen mener
  • være kritisk til en kostbar ny strategi
  • stille vanskelige spørsmål i gruppemøter
  • risikere å bli anklaget for å demotivere andre

Ikke når bedriftsledere eller styremedlemmer er trangsynte eller uvitende om kritiske faktorer innen markedsføring, SEO og organiske søk.

De smarte er bevisst på sine egne «blindsoner» – og ber om hjelp fra folk som vil kunne gi all informasjon nødvendig for å ta avgjørelser.

De gjør dette før strategien rulles ut.

De sørger også for at all data og informasjon som kan bidra til de ønskede resultatene, strømmer ut av siloene de jobber i, og når ut til alle på teamet, inkludert beslutningstakere.

De vil strømlinjeforme denne strømmen av viktig informasjon, slik at den er rettidig, aktuell og ofte oppdatert – for at alle fremtidige behov skal kunne dekkes og ekspertene har tilgang til relevant analyse.

Kontrasten mellom godt og dårlig lederskap er enorm.

Og derfor tror jeg den dagen da vi kan oppleve et nokså skummelt scenario, ikke er langt unna …

Bedriftsledere som holdes juridisk ansvarlig for ikke å ha gjort jobben sin.

Bedriftsleder i en ny verden

Ideelt sett vil hver lokale leder være ansvarlig for

  • å oppdatere seg på hvordan lokal forretningsmarkedsføring fungerer i 2017
  • hvordan kundene deres undersøker og analyserer produkter og tjenester før de kjøper
  • kundens reise mot et kjøp

Han eller hun blir ansvarlig for å lære opp folk lokalt, involvere dem på nye områder, teknologier, plattformer og ferdigheter som er nødvendige for å operere effektivt i et raskt skiftende miljø.

Han eller hun måler, analyserer og rapporterer også om hvor effektivt hver av hans/hennes teammedlemmer utfører sitt respektive arbeid.

Han eller hun ser på hvert av økosystemene og de lokale markedene, søker muligheter i hver enkelt av dem og gjør data tilgjengelig for andre lokale ledere, slik at også de kan utnytte lokale muligheter.

Og resultatbasert vurdering kommer

For å sikre at disse oppgavene utføres effektivt, vil også lokale bedriftslederes prestasjoner bli målt og vurdert. Enhver prestasjon under pari vil bli hardt fordømt, kanskje til og med straffet.

Siden denne rollen er forretningskritisk, vil ledere og styremedlemmer ikke bare bli sparket hvis de ikke oppfyller forventede standarder … de kan bli holdt juridisk ansvarlig for deres inkompetanse!

Det betyr at de kan bli dømt i en domstol, fordi deres handlinger (eller snarere mangel på nødvendige handlinger) hadde konsekvenser og negative effekter for hele organisasjonen.

Og fordi en person i deres stilling anses som kunnskapsrik, eller med rimelighet kan forventes å ha den kompetansen som er nødvendig for å unngå skader på virksomheten, kan de vurderes i lys av kompetansen de utførte jobben med – omtrent på samme måte som andre profesjonelle, som leger, regnskapsførere eller advokater, også kan bli holdt ansvarlig for yrkesmessig forsømmelse.

En kritisk feil gjort av en uforsiktig, uvitende eller uinformert bedriftsleder kan føre til

  • tap av hundrevis av millioner kroner
  • at hundrevis av uskyldige mennesker mister jobbene sine
  • et langsiktig inntektstap som kan påløpe seg til milliarder
  • fall fra posisjon som markedsleder, som kanskje aldri kan vinnes tilbake
  • fall i aksjekurser
  • at eierne mister millioner i fortjeneste over flere år

Skal ikke en dommer og jury da gå for en så hard straff som mulig?

Basert på det faktum at bedriftslederen/-lederne

  • brøt reglene til tross for at de var forventet å vite bedre
  • hadde kunnskap til å unngå det
  • skulle ha informert konsernsjef eller styre hvis de trengte hjelp

ville ikke et panel av jurister godtatt lederens argument eller unnskyldning om at

  • han/hun handlet basert på sin personlige overbevisning
  • ledelsen ikke bevilget de nødvendige ressursene, eller
  • de ikke klarte å få andre til å forstå eller opptre annerledes (fordi det er dét ansvaret en bedriftsleder sitter med!)
  • de mente det var irrelevant for en lokal butikk å involvere folk i ikke-markedsføringsrelaterte stillinger

En advokat vil kunne stille bedriftslederne noen vanskelige spørsmål i et eventuelt kryssforhør.

Hvorfor lærte du ikke personen som jobber i restauranten din, eller en elektriker i firmaet ditt, eller damen i kasseapparatet på kjøpesenteret ditt hvordan man får flere positive vurderinger på plattformer som Google og Facebook?

Og nei, han vil ikke akseptere et svar om at personen ikke hadde noen ambisjoner i livet, eller ikke var interessert i å lære om markedsføring. Det er lederens jobb å fremme en slik entusiasme på teamet.

Hvorfor ignorerte du harde fakta om at en bestemt metode (eller en kombinasjon av flere metoder) var mer effektiv enn den dere brukte for å vinne kunder?

Og han vil påpeke at det er raskt og enkelt å finne ut hva som er den beste metoden for deres organisasjon – og at den forventede standardopptredenen var å bruke disse verktøyene, innhente informasjonen og deretter ta bedre beslutninger basert på den.

Nei, han vil ikke akseptere den naive forklaringen om at en markedsdirektør ikke trodde det var relevant, fordi dere allerede var den mest lønnsomme virksomheten på området, og har tallene som beviser det.

Og det er ikke relevant for anklageren at markedsdirektøren har vært en stjerne i organisasjonen i 30 år – og at han så bestemte seg for å ignorere alle data og gjøre det som i hans øyne har fungert bra til nå!

Hvorfor er du ikke oppdatert på den siste utviklingen, eller lærer deg alt om den nye teknologien som driver dagens markedsføringstrender?

Og hvis markedsdirektørens svar er at vanlige folk ikke kan forventes å kunne noe om ny teknologi, eller bruke tid og penger på Internett når det er lange lister over andre viktige ting å gjøre allerede, vil dette ganske sikkert heller ikke falle i god jord.

Dagen er kanskje ikke langt unna da en konsernsjef eller en markedsdirektør må forsvare sine beslutninger for virksomhetens vekst for en domstol, fordi de som lokale ledere ikke kan være i tvil om at økonomisk resultat er den mest forretningskritiske nøkkelindikatoren av dem alle. For å oppnå fortjeneste må man få så mange kvalifiserte kunder som mulig til å komme inn døren og bruke pengene sine der.

Det er enkel logikk.

Enhver rettferdig og fornuftig dommer vil konkludere med at det å foreta tilpasninger for å imøtekomme hvordan kundene undersøker og kjøper produkter eller tjenester, er en logisk ting for alle som har en slik ansvarsfull, innflytelsesrik og sterk stilling i en forretningsorganisasjon.

Så det vil være vanskelig å forsvare seg selv mot anklager om å ha ignorert disse faktaene og ikke handlet på riktig måte, ikke sant?

En markedsdirektør som velger å stikke hodet i sanden, ignorere sitt ansvar og handle uansvarlig – og dermed påføre virksomheten tap – i stedet for å utvikle seg og tilpasse seg kundenes behov og justere virksomheten fra dag til dag, vil snart være i den lite misunnelsesverdige posisjonen det er å prøve å gjøre nettopp det!

Som enhver profesjonell i andre næringer som gir dårlige råd eller forårsaker skader, bør bedriftsledere gjøres ansvarlige for å bryte reglene eller ikke overholde allment aksepterte standarder for virksomhetsdrift.

Selv om det noen ganger kan være vanskelig å se ting klart i et forretningsmiljø med høyt tempo, bør de i det minste være smarte og spørre noen med ekspertise.

Eller hvis de personlig konkluderte med at dette ikke er mulig å gjøre med tilgjengelige ressurser, burde de ha gjort de riktige menneskene oppmerksomme på det og ikke la det gå før de hadde alle fakta.

Og hvis konklusjonen fortsatt var at det ikke er mulig for en lokal leder å oppnå dette innen realistiske vilkår, enten på grunn av dårlig ledelse, lavt budsjett, intern politikk, bedriftskultur eller av andre grunner, burde den lokale lederen ha besluttet å si opp stillingen!

Ja, si opp sin høyt betalte jobb!

Fordi ikke å kjempe for det som betyr noe, og lever i fornektelse ved å unngå problemer som venter i fremtiden fordi du helst vil unngå interne konflikter – det er ikke akseptabelt.

Alle interne kamper kan ikke vinnes. Det kan man heller ikke forvente.

Men tenk på dette.

Hvis en økonomisk rådgiver i en bank ikke vil gjøre det som er nødvendig når det gjelder å følge lett forståelige regler og praksis når han rådgir andre om penger, bør han gå i fengsel eller miste lisensen til å praktisere – og også være ansvarlig for å betale tilbake pengene kunden mistet, pluss litt til som en bot eller straff!

Hvorfor skal ikke bedriftsledere som arbeider for andre, eller beslutningstakere i markedsstillinger, eller lokale ledere i avdelinger eller filialer holdes opp mot samme standard?

Hvis det viser seg at deres handlinger påførte bedriftseierne et tap på flere millioner kroner i årlig omsetning over mange år, og at de kastet bort penger ved å handle på grunnlag av personlig magefølelse og improvisasjon mens de ignorerte fakta, virkelighet og data – ja, da bør de tåle konsekvensene.

Slike unnskyldninger vil ikke holde ved juridisk prøving på noe annet felt. Hvorfor skal de holde innen markedsføring?

Hvorfor godtar vi ledere som har ignorert Google i for eksempel over ti år nå?

Ledere som bare tilnærmer seg det som en liten sidenisje som får noen ekstra kroner nå og da – når det er et bevist faktum at Google har blitt en integrert del av folks liv og en naturlig del av beslutningsprosessen før man kjøper noe.

Og hvorfor unnskylder vi bedriftsledere som faktisk bestemmer seg for å gjøre noe med «dette Google-greiene», men baserer handlingene sine ikke på hvordan Google fungerer i dag, men på myter – som:

  • når det gjelder SEO, er alt du trenger en plugin, eller
  • la oss lage et SEO-vennlig nettsted og bruke noen få kroner på billig taktikk, eller
  • bare tekniske ting på arbeidsstedet teller, vi kan gjøre det internt

Dette fungerer ikke i dag. Dette er allmenn kunnskap – og har vært det i mange år. Selv ikke-spesialister vet det. Likevel fortsetter bedriftsledere, som forventes å vite mer og bedre, å behandle SEO som bare enda en ting å krysse av på en markedsføringssjekkliste.

Noe man gjør for at ingen skal komme og klage i etterkant.

Et alibi.

Slik at ingen kan klandre dem hvis noe går galt – fordi de har «gjort sin SEO».

Vel, dette vil ikke fungere mye lenger. Fordi du som leder ikke er hvem som helst. Og mens hobbyaktører eller små gründere ikke bryter noen regler ved å ignorere konsekvensene av å skyve «virkeligheten» til side, kan bedriftsledere ikke en gang bryte én regel eller overse én detalj før det

  • dramatisk endrer hele organisasjonens samlede utfall
  • fører til livslange konsekvenser for andre mennesker, bedrifter og uskyldige tredjeparter
  • påvirker familiers – noen kanskje med små barn – finansielle stabilitet og dermed deres fremtid

Bedriftsledere og styremedlemmer vil gjøre klokt i å forberede seg på en slik fremtid – ved å omfavne Google som realitet og verdsette betydningen av søkemarkedsføring og SEO for salg, inntekter og fortjeneste.

Straffen for å ignorere dette kan være hard og alvorlig i årene som kommer.

Om forfatteren

Trond Lyngbø

Trond Lyngbø er senior SEO-konsulent og grunnlegger av Search Planet. Han har 15 års erfaring innen søkemotoroptimalisering (SEO), e-handel, innholdsstrategi og digital analyse. Hans kunder inkluderer internasjonale Fortune 500-selskaper og ledende norske merkevarer som omsetter for milliarder årlig. Som fagspaltist hos Marketing Land og Search Engine Land, har han publisert mer enn 50 spalter, og blitt topplistet internasjonalt 5 år på rad. Han har to ganger blitt omtalt på Forbes. Han har også blitt intervjuet og omtalt i norske medier, hos Kapital, Finansavisen og Dagens Næringsliv (DN). Trond er medforfatter av boken Google It: Total Information Awareness. I tillegg til å arbeide hands-on med teknisk søkemotoroptimalisering, SEO-analyse og implementering av SEO-strategier, er Trond en populær foredragsholder innen SEO, e-handel og innholdsmarkedsføring. Les mer om Trond.